Группа принятия решения у заказчика: как с ней работать

Как устроена группа

Состав группы меняется от покупки к покупке, но роли в ней повторяются. Людей в группе тоже немало: по международному опросу 2026 года, в крупной покупке участвует больше десяти человек. У большинства из них есть свой участок проверки. С группой работают по правилам маркетинга ключевых клиентов, и это понятие тоже стоит раскрыть до советов.

Роли в группе

Ещё полвека назад исследователи закупок описали покупку компании как решение группы, где одни пользуются продуктом, другие советуют, третьи ведут переговоры, а один человек утверждает покупку. С тех пор поменялись должности и системы, а устройство решения осталось прежним. Решение складывается из нескольких проверок, и каждую ведёт свой человек со своим вопросом к поставщику. Отсюда и главный риск. Поставщик, который знает только одного из них, видит одну проверку из нескольких и не понимает, на какой из них сделка остановилась.

В компании вашего заказчика за каждой ролью стоит конкретная должность, и у каждой свой вопрос к поставщику. Директор, который подписывает договор, спрашивает, как покупка связана с планами компании и чем он рискует лично. Пользователям важно, станет ли их работа проще, а специалисты по ИТ и безопасности ищут, где решение не сойдётся с их системами. Финансовой службе нужен расчёт окупаемости, закупкам и юристам нужны понятные условия и ответственность сторон. Один человек может совмещать две роли, особенно в небольших компаниях, поэтому число людей в группе и число ролей совпадают не всегда. Внешние советчики, о которых пишут аналитики, отдельной должности у заказчика не занимают, но их мнение участники группы приносят на совещания вместе со своим.

Размер группы

Группа обычно больше, чем кажется. Продавец видит лишь часть людей, которые обсуждают покупку. По данным американской аналитической компании Forrester за 2026 год, в типичной корпоративной покупке участвуют 13 человек внутри компании заказчика и девять внешних участников. Внешними участниками аналитики называют коллег из отрасли, профессиональные сообщества и экспертов, к которым покупатель идёт за советом ещё до выбора поставщика. Часть этих людей может так и не появиться на ваших встречах, хотя их мнение войдёт в решение. По тем же данным закупки участвуют в решении в 53 % циклов покупки, а 73 % покупок затрагивают три отдела и больше.

Российских открытых замеров размера группы мы не нашли, поэтому цифры Forrester переносятся на российский рынок только как ориентир. Косвенно о том же говорит исследование площадки электронных закупок B2B-Center 2025 года: больше 70 % крупных и средних российских компаний закупают по категорийным стратегиям. По нашей оценке, закупки в таких компаниях стали отдельной службой со своим голосом в решении. Категорийная стратегия означает, что закупки ведут целые группы товаров и услуг, выбирают поставщиков по нескольким критериям и заключают долгие договоры. Такая служба приходит в сделку со своими требованиями, и поставщику стоит узнать их заранее. Одного контакта в карточке сделки на такую группу не хватает, и остальных участников вам ещё предстоит найти.

Связь с маркетингом ключевых клиентов

Группа принятия решения важна прежде всего в маркетинге ключевых клиентов (Account-Based Marketing, ABM). Этот подход применяют компании, у которых возможных заказчиков в рынке немного, а сделка с каждым крупная и долгая. Маркетинг и продажи вместе выбирают список из нескольких десятков таких компаний и работают с каждой отдельно. Для каждой компании изучают её планы, закупки и людей, которые влияют на решение, и готовят своё предложение и порядок контактов. Подробнее подход разобран в статье о маркетинге ключевых клиентов для российских компаний.

Работа с группой составляет середину этого подхода. Список ключевых клиентов отвечает на вопрос, с какими компаниями работать. Группа принятия решения отвечает на вопрос, с какими людьми внутри каждой из них. Без группы маркетинг ключевых клиентов сводится к рассылке по одному контакту в каждой компании из списка, и предложение доходит до одного проверяющего из нескольких. С группой у каждой роли появляется свой материал и свой следующий шаг. Продавец и маркетинг видят, кто из людей заказчика уже согласен и кто ещё сомневается. Сомневающемуся участнику маркетинг готовит ответ на его вопрос, а продавец назначает с ним встречу до того, как предложение уйдёт на подпись.

Директор подписывает последним

В учебниках продаж главным человеком сделки называют руководителя, принимающего решение. Он подписывает договор и распоряжается бюджетом, поэтому вашему продавцу советуют выйти на него как можно раньше. Совет полезен, но описывает только одну роль в группе, а остальных участников продавец часто не видит. Руководитель подписывает то, что до него проверили другие. Инженер подтвердил требования, финансист посчитал окупаемость, закупки сравнили условия поставщиков. Отсюда и привычка продавца строить переговоры вокруг одного человека. Она хорошо работает в небольшой сделке, а в крупной оставляет без внимания тех, кто готовит решение для директора.

Подпись ставят в конце, когда остальные участники уже высказались. Каждый из них может остановить покупку на своём участке, и руководитель обычно опирается на мнение своих специалистов. Отказ инженера или финансиста он редко отменяет своим решением, потому что тогда ответственность за их участок перейдёт к нему. Для него крупная покупка несёт ещё и личный риск. Если внедрение не получится, отвечать за выбор поставщика будет он, поэтому он медлит, пока не услышит согласие тех, кто будет работать с решением. Вы спросите, зачем тогда выходить на руководителя раньше остальных. Его поддержка открывает дорогу к другим участникам: без неё специалистам заказчика незачем тратить время на проверку чужого предложения.

Допустим, ваша компания продаёт систему управления складом. Продавец договорился с коммерческим директором заказчика, тот согласен и ждёт предложения. Затем предложение уходит к руководителю ИТ, который не был на встречах и сомневается в связке с учётной системой. Предложение он не одобряет. Сделка встаёт, хотя коммерческий директор по-прежнему за покупку. Вопрос руководителя ИТ никто заранее не услышал, и ответить на него до проверки было некому. Через месяц коммерческий директор спрашивает, почему проект не двигается, и продавец впервые узнаёт о сомнениях ИТ.

Директору перед подписью нужен свой материал, и он короче остальных. Это одна страница о том, что проверили его люди. На ней видно, что требования согласованы с ИТ, расчёт окупаемости принят финансовой службой, условия сравнили закупки, а договор согласовали юристы. Такую страницу маркетинг собирает из материалов для других ролей, когда их проверки закончены. Директор видит, что риск разобран его же специалистами, и ему проще поставить подпись. Если на странице остаётся пустая строка, она показывает, какая проверка ещё не пройдена и с кем продавцу нужно встретиться. Маркетинг обновляет страницу после каждой пройденной проверки, и продавец отправляет её директору, когда пустых строк на ней не осталось.

Выход на руководителя при этом остаётся полезным шагом. Он не сработает, если продавец считает подпись руководителя концом работы с заказчиком. Тогда сделку остановит участник, о котором поставщик не знал. Сначала спросите у руководителя, кто ещё будет смотреть ваше предложение и чьё мнение для него важно. Потом договоритесь о встречах с этими людьми от его имени.

Зачем маркетингу карта группы

Карту группы составляют по каждому заказчику отдельно. В ней записаны роли, люди в этих ролях, что проверяет каждый из них и какой следующий шаг с ним назначен. Такая карта нужна не в каждой сделке, и её стоимость для команды надо сравнивать с размером сделки.

Сделка с ключевым клиентом

Карта окупается там, где от одного заказчика зависит заметная часть вашей выручки. В маркетинге ключевых клиентов так устроен каждый заказчик из списка. Сделка с таким заказчиком длится месяцами, проходит через несколько согласований и затрагивает несколько отделов. Маркетинг в ней готовит материалы для каждой роли, и без карты непонятно, для кого их делать. Допустим, в вашем списке 30 ключевых клиентов, и в группе каждого от восьми до десяти человек. Это от 240 до 300 людей, с которыми работают маркетинг и продажи. Без карты такой объём держат в голове продавцы, и с уходом одного продавца компания теряет связи с десятком заказчиков.

Признаки, что карта нужна, видны по самой сделке. Чем больше подразделений и служб заказчика согласуют покупку, тем больше ролей в группе, а при повторных покупках роли ещё и меняются вместе с задачей. Маркетингу и продажам такую карту стоит вести вместе. Продажи отвечают за людей и следующие шаги, маркетинг отвечает за материалы для каждой роли. Проверьте сделку по четырём признакам.

• Покупку согласуют больше двух подразделений заказчика.
• В сделке есть техническая проверка или пилотный проект.
• Договор проходит через закупки и юристов.
• Заказчик покупает повторно или расширяет внедрение.

Короткая сделка без карты

При короткой сделке карта только добавит работы. Если покупку решает один руководитель, он сам за неё платит, а договор типовой, вам хватает одного контакта и понятного предложения. Так бывает при покупке стандартного продукта, продлении подписки или небольшом заказе в пределах полномочий одного менеджера заказчика. Группа у такого заказчика тоже есть, но в каждой покупке она не собирается. Признак такой сделки виден сразу. Договор подписывают через несколько недель после первого разговора, а вопросы к поставщику задаёт один человек.

По нашей оценке, карту не стоит заводить и при сотнях заказчиков с небольшим средним чеком. Допустим, у вашей компании 400 клиентов, которые покупают расходные материалы раз в квартал. Если продавец потратит на карту каждого клиента хотя бы два часа, это 800 часов, то есть несколько месяцев работы одного человека. В таком случае хватает общего описания ролей по сегменту. Его делают ещё при сегментации, и это один из ключевых элементов маркетинговой стратегии. Отдельную карту заводят, когда клиент вырос и начал согласовывать покупку в нескольких службах.

Карта не сработает и там, где её некому вести. Если продавцы не обновляют её после встреч, через месяц она расходится с жизнью. Маркетинг тогда готовит материалы для людей, которые уже сменили должность. Назначьте владельца карты по каждому заказчику и проверяйте её на еженедельной встрече продаж вместе со списком сделок. Владелец следит, чтобы после каждой встречи в карте появлялись новые люди и шаги. Устаревшие строки он переносит в историю заказчика.

Как собрать карту

Источников у карты два: сведения, которые заказчик сам публикует о себе, и разговоры продавцов. Открытые сведения дают черновик ролей до первой встречи, а разговоры подтверждают его и показывают пустые роли.

Открытые источники

Многое видно ещё до первой встречи. На разборе нового заказчика мы начинаем с сайта и годового отчёта, где видны структура компании и руководители направлений. Новости, интервью в отраслевых изданиях и выступления на конференциях говорят, кто отвечает за тему покупки и какие задачи компания ставит на год. Вакансии подсказывают, какие подразделения растут и какими системами они пользуются. Открытые закупки компании, если она их проводит, покажут вам, что и как она покупала раньше и какие требования ставила поставщикам.

Из открытых источников получается черновик, и в нём почти всегда есть ошибки. Должность на сайте не говорит, кто на деле проверяет требования. Интервью руководителя могло устареть вместе с реорганизацией. Поэтому в черновик пишут роли и предположения о людях, которые потом проверяют в разговорах. Рядом с каждым предположением отмечают источник и его дату: так продавец видит, какие сведения свежие, а какие стоит уточнить в первую очередь. Черновик не сработает как готовая карта, если продавец пойдёт по нему без проверки. Тогда предложение уйдёт человеку, который давно отвечает за другое.

Разговоры продавцов

Дальше карту уточняет ваш продавец. На каждой встрече он спрашивает, кто ещё будет смотреть предложение, кто будет каждый день пользоваться решением и что должно случиться, чтобы покупку утвердили. Ответы сразу записывают в карту и рядом отмечают, что человек проверяет и какой шаг с ним назначен. Пустую роль отмечают отдельно и ищут человека на следующей встрече. Хорошо, если участник сам называет следующего человека и обещает его представить. Так в карте появляется связь между людьми, и продавец понимает, кто к кому прислушивается. Как записать роли в карточку сделки в системе учёта клиентов (CRM), мы разбирали в статье о том, почему крупные сделки вязнут в CRM.

Участников бывает много. Тогда роли в карте ранжируют. Для каждой роли решают, насколько её мнение влияет на покупку, и выбирают несколько главных, с которыми продавец и маркетинг работают в первую очередь. Остальные роли остаются в карте, но им хватает общих материалов. Отдельно отмечают людей, которые совмещают две роли: у них два набора вопросов, и отвечать нужно на оба. Ранжирование не сработает, если вес ролям назначает один продавец по своим впечатлениям, и главными окажутся те, с кем ему проще говорить.

Пример карты

Допустим, ваша компания поставляет систему диспетчеризации для промышленных предприятий, а заказчиком стал горно-обогатительный комбинат. После двух встреч и разбора открытых источников продавец и маркетолог свели карту в таблицу. Для каждой роли в ней записано, что проверяет человек, был ли он на встречах и какой следующий шаг с ним назначен. Встреч было всего две. Карта показывает, что у шести участников шесть разных вопросов к одной покупке.

Из карты сразу видно, чего не хватает вашей сделке. Из шести участников на встречах были двое, и у двоих следующий шаг не назначен. Главный диспетчер не был ни на одной встрече, хотя его оценка решит судьбу пилотного проекта. Финансовому директору нужен расчёт окупаемости на цифрах комбината, руководителю ИТ нужно описание связки с его системами, диспетчерам хватит короткой демонстрации рабочей смены. Все эти материалы маркетинг готовит по карте. Закупкам и юристам продавец назначает шаг на следующей встрече, пока договор не дошёл до них без подготовки. Для них маркетинг готовит образец договора и ответы на типовые вопросы о сроках поставки и ответственности.

Через месяц работы с картой вы увидите, какие вопросы участников уже закрыты и где сделка ждёт ответа. В нашем примере диспетчеры посмотрели демонстрацию и попросили два изменения в интерфейсе. Финансовый директор принял расчёт окупаемости, а у закупок появился вопрос об условиях оплаты. Директор комбината получает одну страницу с итогами всех проверок и назначает пилот. Сделка снова движется. Без карты продавец узнал бы о вопросе закупок только после пилота, когда договор уже готов к подписи.

Карта из примера не сработает, если её составил один продавец по памяти. Тогда в ней окажутся только люди со встреч, и пустых ролей никто не заметит. Сначала сверьте карту с открытыми источниками и попросите маркетинг добавить роли, которых не хватает. Ещё одна проверка простая. Спросите директора комбината, кого он позовёт на совещание по итогам пилота. Его список почти всегда шире того, что продавец собрал по встречам.

Карта группы бережёт сделку

Сделку с крупным заказчиком проще вести, когда поставщик знает всех участников группы принятия решения. У каждого из них должен быть свой материал и следующий шаг. Начните с одной сделки, которая дольше обычного стоит на месте. Выпишите роли этой группы и попросите вашего продавца назвать человека в каждой роли. Пустые роли и вопросы, на которые у вас нет материала, покажут, что делать маркетингу в этой сделке.

Бывает, что пустых ролей много и продавцы по-разному описывают одного и того же заказчика. Тогда нужна общая картина клиентов по всему сегменту: кто участвует в покупке и что важно каждому. В анализе целевой аудитории и клиентов мы описываем роли в решении, их вопросы и сомнения на каждом этапе сделки. Опираемся при этом на данные продаж и интервью с клиентами.