Сделка с крупным заказчиком обычно идёт месяцами и проходит через несколько согласований. В системе учёта клиентов и сделок (CRM) она подолгу стоит на «переговорах» или «КП отправлено», а следующий шаг после встречи никто не назначил. Вы видите в отчёте сделки, которые не двигаются и не закрываются, и не понимаете, какие из них ещё живы. Менеджеры уверяют, что заказчик думает, и прогноз продаж из месяца в месяц переносит одни и те же суммы. Чаще всего причина в том, как устроены этапы продаж и карточка сделки, и её видно по данным самой системы учёта.
Длинная сделка в системе учёта
Длинной мы называем сделку, в которой между первым разговором и договором проходят месяцы, а решение на стороне заказчика согласуют несколько человек. Так продают оборудование, программное обеспечение, услуги для бизнеса, обучение сотрудников и многое другое со сложным выбором. Скорее всего, так продаёт и ваша компания. Чтобы разобрать, почему такие сделки стоят, нужны три понятия: этапы сделки, группа принятия решения и подход, при котором маркетинг и продажи ведут сделку вместе.
Этапы сделки — это шаги, по которым менеджер двигает сделку в системе учёта. Вместе они образуют воронку продаж, и по ней руководитель видит, сколько сделок стоит на каждом шаге и какую выручку ждать. В короткой продаже этапы почти совпадают с действиями продавца, потому что между звонком и оплатой проходят дни. В длинной сделке между шагами продавца проходят недели, и всё это время заказчик принимает свои внутренние решения, которых в воронке не видно.
Группа принятия решения — это люди в компании заказчика, которые влияют на покупку. В неё входят руководитель, который подписывает договор, будущие пользователи, специалисты, которые проверяют требования, финансы, закупки и юристы. Ваш продавец обычно говорит с одним или двумя из них, а остальные видят предложение в пересказе. Чем крупнее покупка, тем больше людей должны согласиться и тем дольше сделка ждёт между встречами. Состав группы меняется по ходу сделки, и с новым человеком часть согласований начинается заново. Поэтому в длинной сделке руководителю важно знать, кто у заказчика сейчас решает и что ему для этого нужно. Продавец, который этого не знает, ждёт ответа от человека, который сам ждёт решения коллег.
Зависшая сделка обходится компании дороже, чем видно по отчёту. Она числится в работе, попадает в прогноз продаж и занимает время продавца. Вы видите в воронке будущую выручку, которой нет, и поздно узнаёте, что план не выполняется. Сама система учёта этого не исправляет. По опросу J’son & Partners Consulting 2026 года, каждая пятая компания внедрила систему после того, как теряла данные по сделкам. Данные в системе ещё ничего не говорят о том, где сделка стоит у заказчика.
Решение, которое мы разбираем, относится к подходу, при котором маркетинг и продажи вместе ведут сделку от заявки до договора. Этапы в нём описывают решения заказчика, и на каждом этапе у маркетинга есть своя работа. Отчёт о сделках становится общим для маркетинга и продаж, и обе стороны видят, на каком решении стоит каждый заказчик. Для небольшого числа крупных заказчиков этот подход доводят до маркетинга ключевых клиентов (Account Based Marketing, ABM). Там программу касаний строят под конкретную компанию и людей в её группе решения. Даже без отдельной программы те же принципы убирают четыре причины, по которым крупные сделки вязнут в системе учёта.
Этапы глазами продавца
В большинстве систем учёта этапы сделки повторяют учебную воронку: звонок, встреча, коммерческое предложение (КП), переговоры, договор. Такие этапы описывают работу менеджера. Сделка переходит дальше, когда он что-то сделал, и ваш отчёт показывает активность продавца. Где покупка у заказчика, по таким этапам не понять. Для прогноза руководителю нужно именно это.
Этап без решения заказчика
Этап «КП отправлено» закрывается действием продавца. Заказчик в этот момент ещё ничего не решил, и предложение может лежать у человека, который не вправе его согласовать. В отчёте сделка уже прошла половину пути, хотя покупка стоит там же, где после первой встречи. Это видно сразу. Конверсия первых этапов высокая, а после КП или переговоров сделки копятся и не закрываются.
На цифрах это выглядит так. Допустим, за квартал менеджеры отправили 50 предложений, а до договора дошли шесть сделок. Остальные 44 так и стоят на «КП отправлено» или «переговорах», и по отчёту не скажешь, какие из них заказчик ещё обсуждает. Часть давно потеряна. Часть ждёт решения человека, которого продавец не видел. По названию этапа их не различить.
Путь заказчика устроен иначе. Заказчик сначала признаёт задачу, затем изучает решения, формирует требования и только потом выбирает поставщика. Проверка решения и согласование внутри компании идут всё это время, и к прошлым шагам заказчик часто возвращается, когда в обсуждение входит новый человек. Порядок решений заказчика и порядок действий вашего продавца совпадают редко. Поэтому в отчёте сделка движется по шагам продавца, а у заказчика она может стоять на первом решении.
Этапы по решениям заказчика
Этапы в вашей системе удобнее называть решениями заказчика, и каждое название отвечает на вопрос, что заказчик уже решил. Тогда этап закрывается, когда у заказчика что-то случилось, и отчёт показывает, где на самом деле стоит покупка. Общий порядок воронки при этом сохраняется, как в статье о том, как создать работающую воронку продаж. Меняются названия этапов и то, что считается их завершением. Названий обычно хватает четырёх или пяти, по числу решений, которые принимает заказчик. Последний этап, подписанный договор, остаётся общим для обеих сторон.
Допустим, ваша компания продаёт оборудование заводам. Этап «Встреча проведена» меняют на «Технический директор подтвердил задачу». После переименования часть сделок со встречей на этот этап не проходит, и становится видно, где продажа на самом деле не началась. Заодно выясняется, в каких сделках технического директора на встречах не было вовсе. Переименование не сработает, если ваши менеджеры продолжат двигать сделки по своим действиям. Тогда новые названия останутся вывеской, поэтому вместе с ними меняют условие перехода.
Нет условия перехода
Даже правильно названный этап не удерживает сделку, если у него нет правила перехода. Ваш менеджер сам решает, когда передвинуть сделку дальше, и делает это по ощущению от последнего разговора. На разборе воронки мы первым делом спрашиваем, что должно случиться, чтобы сделка ушла с этапа. Ответ на этот вопрос записан редко, и у двух менеджеров одного отдела он обычно разный.
Сделка стоит на переговорах
Зависшие сделки стоят на этапе в разы дольше выигранных сделок того же размера, а задачи с датой у них нет. Такая сделка выглядит живой, попадает в прогноз продаж и искажает его. Вы планируете выручку, которой не будет. Менеджер при этом продолжает держать сделку за собой. Допустим, выигранные сделки стояли на переговорах в среднем три недели. Если у четверти сделок на этом этапе срок перевалил за три месяца, прогноз по ним стоит считать отдельно и осторожно.
Такие сделки опаснее проигранных. Проигранную сделку закрывают и разбирают причину, а зависшая месяцами числится «в работе», и по названию этапа её не отличить от живой. Продавец тратит на неё время, руководитель держит её в плане, а заказчик тем временем ничего не решает. Чем дольше она висит, тем меньше у продавца поводов позвонить заказчику, и разговор о следующем шаге откладывается снова. Условие выхода и задача с датой делают такую сделку заметной, как только срок следующего шага прошёл.
Условие выхода из этапа
Условие перехода описывает проверяемый факт со стороны заказчика. Для этапа «Требования согласованы» это, например, письмо с требованиями от заказчика и назначенная встреча с тем, кто будет оценивать предложения. Для этапа «Бюджет утвердили» условием будет подтверждение от финансов или закупок, что сумма заложена. Фраза «заказчик заинтересован» условием не считается, потому что её нельзя проверить. Хорошее условие отвечает на два вопроса. Что решил заказчик и какой следующий шаг назначен с датой и участником?
Сами условия оформляют обязательными полями этапа. Без заполненных полей система не даёт передвинуть сделку, и следующий шаг появляется в каждой карточке. Уже через месяц по этим полям видно, у каких сделок следующего шага нет вовсе. Условие не сработает, если часть переписки и звонков идёт мимо вашей системы учёта. Тогда поля заполнят задним числом или для галочки, и отчёт снова покажет только активность продавцов. Сначала договоритесь с отделом продаж, что следующий шаг с заказчиком записывается в карточку в день разговора, и проверяйте это на еженедельной встрече.
Группа решения вне карточки
Обычно в карточке вашей сделки один контакт, и это человек, который оставил заявку или пришёл на первую встречу. Решение о крупной покупке он принимает не один. В обсуждение входят руководители отделов, финансы, безопасность, юристы и закупки. У крупных российских компаний закупки стали отдельной функцией со своими правилами. По данным площадки B2B-Center за 2025 год, больше 70 % таких компаний закупают по категорийным стратегиям. Сделка ждёт людей, которых ваш продавец ещё не знает, и каждый из них может её остановить. На разборах сделок мы чаще всего видим в карточке одного человека.
Допустим, ваша компания продаёт программы обучения для сотрудников. Заявку оставил менеджер по персоналу, а программу согласуют руководители отделов, финансовый директор и закупки. В карточке записан только менеджер по персоналу, и продавец не знает, у кого сейчас решение и кому нужен следующий материал. Менеджер по персоналу говорит, что программа на согласовании, и через месяц повторяет то же самое. Продавец ждёт, потому что других людей заказчика он не знает и позвонить ему некому.
Поэтому в карточку записывают людей по ролям. Это тот, кто подписывает договор, тот, кто будет пользоваться продуктом, тот, кто проверяет требования, а ещё закупки и юристы. Для каждого человека менеджер записывает следующий шаг с датой, а пустую роль отмечает в карточке отдельно. Поле «кто ещё влияет на решение» удобно сделать обязательным на этапе согласования требований. Такие поля не сработают в короткой сделке, где один руководитель сам решает и сам платит. Там они только добавят менеджеру работы, и вашу карточку лучше оставить простой.
Заполнить роли продавцу помогают три источника. Сначала продавец прямо спрашивает на первой встрече, кто ещё будет участвовать в выборе и как у заказчика проходит согласование. Затем смотрит документы заказчика, потому что в запросе предложений и закупочной документации обычно названы проверяющие и порядок оценки. Остальное подсказывают открытые сведения о компании, по которым видно, кто руководит нужным отделом. Пустая роль в карточке подсказывает, кому маркетинг должен дать материал на следующем этапе.
Маркетинговые активности прекращаются
Ваш маркетинг обычно ведёт активности до заявки: рекламу, сайт, выставки и рассылки. После заявки сделка уходит в продажи, и маркетинговые активности по ней прекращаются. Это видно и по тому, кто работает в системе учёта. По опросу J’son & Partners Consulting 2026 года, маркетинг, поддержку и продуктовые команды называют основными пользователями системы только от 8 до 16 % компаний. Порядок в системе учёта этого не исправит, потому что заказчику в середине сделки нужны материалы для согласования и поводы для новых встреч.
Нет материалов для согласования
Большую часть пути заказчик проходит без продавца. Участники группы читают предложение между встречами, сверяют его с требованиями своих отделов и обсуждают внутри компании. Проверка решения и согласование продолжаются до самого договора. Значит, каждому участнику группы нужен материал, который ответит на его вопрос без встречи. Если материала нет, участник группы ищет ответ сам или откладывает решение до следующей встречи с продавцом. Встречи же назначают раз в несколько недель. За это время вопрос обрастает чужими ответами, часто от конкурента.
Чаще всего не хватает пяти материалов. Финансовому директору заказчика нужен расчёт окупаемости, закупкам нужно сравнение с другими поставщиками, а специалистам по безопасности и юристам нужны ответы на их требования. Будущим пользователям нужны отзывы похожих компаний, а руководителю, который подписывает, нужна короткая записка на одну страницу. Если таких материалов нет, их пишут ваши менеджеры, и сделки замирают после демонстрации или КП. Каждый менеджер пишет по-своему, поэтому один и тот же заказчик получает от компании разные цифры и доводы.
Активности на каждом этапе
Материалы составляют только часть работы. Маркетинг ведёт активности на каждом этапе по решениям заказчика, и за каждой активностью закреплён ответственный:
- «Задачу признали». Маркетинг отправляет контакту отраслевой обзор о задаче и зовёт его на вебинар вместе с коллегами.
- «Требования согласованы». Маркетинг готовит ответы на типовые вопросы проверяющих и проводит демонстрацию для будущих пользователей.
- «Поставщиков сравнили». Маркетинг даёт расчёт окупаемости и отзывы и устраивает разговор с компанией, которая уже купила похожее решение.
- «Бюджет утвердили». Маркетинг пишет записку для руководителя заказчика и приглашает его на закрытую встречу руководителей отрасли.
Возьмём сделку, которая третий месяц стоит на сравнении поставщиков. Ваш маркетинг зовёт финансового директора и будущих пользователей заказчика на закрытый вебинар с расчётом окупаемости, и у продавца появляется повод для следующей встречи. В консультационной продаже экспертиза нужна заказчику на всём пути, и середина сделки здесь не исключение. Активности не сработают, если этапы остались прежними. Тогда непонятно, когда и кого на них звать, поэтому начинают с этапов.
Решения заказчика двигают сделку
Если этапы в вашей системе описывают решения заказчика, вы видите в отчёте настоящие сделки и вовремя узнаёте, какая из них стоит. Чтобы прийти к этому, вашей компании хватает одной встречи с руководителем продаж и нескольких недель на исправления.
Проверка за одну встречу
Проверку четырёх причин проводят за одну встречу с руководителем продаж, и мы начинаем её с одного отчёта. Откройте в вашей системе учёта список сделок в работе и отсортируйте его по числу дней на текущем этапе. Рядом поставьте обычный срок этапа, то есть сколько дней на нём стояли выигранные сделки за последний год. Сделки, которые стоят заметно дольше обычного, например вдвое, и есть зависшие. По каждой из них проверьте четыре признака и сразу назначьте исправление:
- Сделки копятся после КП или переговоров. Переименуйте этапы в решения заказчика.
- У сделки нет задачи с датой следующего шага. Сделайте поля решения и следующего шага обязательными.
- В карточке сделки на позднем этапе один контакт. Добавьте роли и поле «кто ещё влияет на решение».
- На этом этапе маркетинг ничего не дал заказчику. Закрепите за этапом активность и ответственного.
Зависшая сделка уходит со встречи со следующим шагом или закрывается
Сделка без шага с датой только искажает прогноз продаж.
Допустим, в работе 40 сделок, и выигранные стояли на этапе согласования требований в среднем 20 дней. В отчёте 12 сделок стоят на нём дольше 40 дней. У девяти из них нет задачи с датой, у семи в карточке один контакт, и ни по одной маркетинг ничего не отправлял. Значит, начинать стоит с условия перехода и ролей в карточке. По каждой из двенадцати сделок продавец до конца встречи называет следующий шаг или закрывает сделку как проигранную.
Найденные признаки запишите прямо в карточки сделок, чтобы на следующей встрече сравнить их с новым списком. Собирать такой список вручную перед каждой встречей неудобно. Отчёт о времени сделки на этапе лучше вывести на постоянный экран руководителя, и такие отчёты мы собираем в сквозной аналитике и дашбордах. Проверка не сработает, если в системе ведут не все сделки. Тогда отчёт покажет только часть зависших сделок, и первым шагом станет правило вести каждую сделку в системе учёта.
Порядок исправлений
Четыре причины связаны между собой, поэтому исправлять их удобнее по порядку. Сначала этапы называют решениями заказчика, затем к каждому этапу добавляют условие перехода. После этого в карточке появляются роли людей, которые влияют на решение, а маркетинг закрепляет активности за этапами. Без новых этапов условиям, ролям и активностям не к чему привязаться. Допустим, в первую неделю отдел продаж переименовал этапы, во вторую сделал обязательными поля решения и следующего шага. Роли в карточке и материалы маркетинга он подключил к концу месяца, и к следующей проверке у большинства зависших сделок появился следующий шаг. На следующей проверке у зависших сделок появится следующий шаг или ясная причина их закрыть.
Бывает, что после проверки этапы и поля нужно перестраивать целиком, а часть сделок менеджеры ведут мимо системы. При внедрении CRM-системы для отдела продаж мы разбираем, как ваш отдел продаж работает с заказчиками. Затем проектируем этапы сделки по решениям заказчика и настраиваем систему так, чтобы следующий шаг был в каждой карточке.
