Как связать маркетинговый бюджет и план продаж

Что стоит за бюджетом маркетинга

Спор о размере бюджета часто начинается с того, что маркетинг, финансы и продажи считают в нём разное. Расчёт от плана продаж держится на трёх понятиях: составе бюджета, воронке продаж и длине сделки.

Что входит в бюджет

Маркетинговый бюджет — это все расходы компании за год на привлечение клиентов и работу с теми, кто уже покупает. В него входят реклама в интернете и отраслевых изданиях, выставки и мероприятия, материалы для продаж вроде каталогов и презентаций. Сюда же относят сервисы для рассылок и аналитики и оплату подрядчиков. Зарплату отдела маркетинга одни компании включают в бюджет, другие держат в фонде оплаты труда. Для расчёта важно, чтобы состав статей в вашем бюджете совпадал с прошлогодним. Иначе стоимость обращения, посчитанная по прошлому году, не совпадёт с новой, и вся цепочка расчёта сдвинется.

Внутри бюджета есть две части с разной задачей. Первая приводит обращения, которые продажи могут превратить в сделки уже в этом году. Это контекстная реклама, выставки со сбором контактов, рассылки по базе клиентов и вебинары с регистрацией. Вторая делает компанию известной в сегменте до того, как заказчик начнёт выбирать поставщика. Сюда относят выступления на отраслевых конференциях, публикации в отраслевых изданиях и охватную рекламу на список компаний. Обе части нужны, но окупаются в разные сроки. Поэтому их считают отдельно и не смешивают в одной стоимости обращения.

Конверсия по воронке

Воронка продаж показывает, сколько потенциальных клиентов проходит каждый этап на пути к договору. Обращением называют заявку, звонок или письмо от компании, которая интересуется продуктом. Часть обращений продажи квалифицируют, то есть подтверждают, что у компании есть задача, деньги и человек, который принимает решение. Часть квалифицированных обращений доходит до коммерческого предложения и договора. Конверсией называют долю тех, кто перешёл на следующий этап. Допустим, из 100 обращений квалифицировано 25, тогда конверсия первого этапа составляет 25 %.

Для бюджета важна конверсия всей воронки, то есть доля обращений, которые стали сделками. Она говорит, сколько обращений нужно маркетингу, чтобы продажи заключили одну сделку. Это число у каждой компании своё и зависит от продукта, цены и того, насколько точно маркетинг выбирает аудиторию. Поэтому его берут из своей системы учёта клиентов (CRM): отраслевые обзоры усредняют чужие продукты и цены. Если в вашей системе учёта записаны источники обращений, конверсию можно посчитать отдельно по каждому каналу, и расчёт бюджета станет точнее. Тогда может оказаться, например, что обращения с выставки реже доходят до договора, чем обращения из рекомендаций.

Подход от целей продаж

Длинной сделкой называют продажу, которая занимает месяцы между первым обращением и договором: заказчик сравнивает поставщиков, согласует закупку с несколькими руководителями, иногда проводит тендер. Для бюджета из этого следуют две вещи. Деньги, потраченные сегодня, приносят выручку через полгода или год, поэтому результат маркетинга трудно увидеть внутри одного бюджетного года. А одна потерянная сделка заметно меняет итог. Сделок в году немного. Из-за этого бюджет таких компаний особенно часто задают процентом от выручки. Процент не требует связывать расходы с продажами.

Подход, который мы предлагаем, в маркетинге называют расчётом от целей и задач. Сначала ставят цель в выручке и сделках, затем считают, сколько обращений нужно для цели, какие каналы их дадут и сколько это стоит. Процент от выручки работает в обратную сторону и сначала задаёт сумму, а потом делит её между каналами. При расчёте от целей каждая строка бюджета отвечает на вопрос, ради каких продаж она стоит, и сумму можно защитить перед собственником цифрами продаж. Так мы считаем бюджет, когда переводим маркетинговую стратегию в план на год.

Процент от выручки

Процент от выручки удобен руководителю. Вам легко сравнить его с рынком и защитить перед собственником, потому что за цифрой стоит опрос. Опрос при этом показывает среднюю долю бюджета у других компаний, и по разбросу между опросами это хорошо видно.

Что показывают опросы

Свежие российские данные о доле маркетинга в выручке есть по промышленным компаниям. Их собрало бюро промышленного маркетинга «Динамика» вместе с агентством FAVES Communications и Московской торгово-промышленной палатой. По исследованию «Динамики» 2026 года, в 2025 году промышленные компании корпоративного сегмента вложили в маркетинг в среднем 9,5 % выручки. Годом раньше доля составляла 10,8 %. Опросили 118 производственных предприятий в конце 2025 года. Даже внутри одной отрасли средняя доля зависит от размера компании: у малых предприятий она составила 10 %, у средних 12 %, у крупных 6,5 %.

В ИТ-компаниях доля бюджета заметно ниже. По исследованию iTrend и Go-to-Market Academy 2026 года, почти половина российских ИТ-компаний тратит на продвижение от 1 до 5 % выручки, а треть тратит меньше 1 %. В опросе участвовали больше 100 директоров по маркетингу и руководителей ИТ-компаний. У большинства из них выручка не превышает миллиарда рублей. Средняя доля зависит от того, кого опросили. Вашей компании подходит только опрос, где участвовали похожие на неё компании.

Почему средняя доля не подходит

Даже подходящий вам опрос усредняет компании с разной сделкой, разной долей новых клиентов в выручке и разной задачей года. Допустим, у двух производителей оборудования одинаковая выручка в 500 млн ₽. Первый растёт за счёт новых заводов, второй продаёт сервис тем, кто уже купил его станки. Маркетингу первого нужно в разы больше обращений, чем второму, хотя по проценту от выручки они получат одинаковую сумму. Процент от выручки этой разницы не видит, и в вашем бюджете она тоже не появится.

Второй изъян в том, что процент привязывает бюджет к прошлой выручке, а не к плану на следующий год. В слабый год ваш бюджет сжимается вместе с выручкой, хотя новые клиенты нужны компании именно тогда. В сильный год он растёт без задачи, и деньги уходят на то, что маркетинг делал всегда. Бюджет повторяет прошлое. Способов расчёта бюджета несколько, они перечислены в статье о ключевых элементах маркетинговой стратегии, и процент среди них самый простой.

Отраслевой процент собьёт и сверку, если опрос описывает компании другого размера и рынка. Тогда сравнение с ним вызовет у вас ложную тревогу или даст ложное спокойствие. Крупному заводу средняя доля малых предприятий покажет, что он тратит слишком мало, хотя его продажи держатся на десятке давних заказчиков. Сверяйтесь с компаниями своего масштаба, а лучше считайте бюджет от собственных сделок.

Расчёт от плана продаж

Своя история сделок даёт расчёт точнее любой средней доли по рынку. Бюджет считают от того, какую новую выручку должен принести маркетинг. Дальше идут по цепочке от суммы к числу сделок, от сделок к обращениям и от обращений к деньгам по каналам.

От выручки к сделкам

Сначала план продаж делят на две части: выручку от действующих клиентов и выручку от новых. Маркетинг отвечает в основном за вторую часть, первую держат ваши менеджеры по работе с клиентами и сервис. Основу для деления дают отчёты продаж за прошлый год, где видно, сколько принесли компании, купившие впервые, и сколько те, кто покупал раньше. Если такого деления в вашем плане нет, попросите коммерческого директора его сделать. Без него бюджет считают от всей выручки, и расчёт повторяет ошибку процента.

Затем выручку от новых клиентов делят на среднюю сумму первой сделки. Допустим, ваша компания внедряет системы учёта на производственных предприятиях, а сделка длится около полугода. План продаж на год составляет 300 млн ₽, из них 100 млн ₽ должны принести новые клиенты. Средняя первая сделка стоит 5 млн ₽, значит, за год нужно 20 новых сделок. Среднюю сумму мы берём по первым сделкам прошлого года, потому что повторные заказы бывают другого размера. Если первые сделки сильно различаются по сумме, посчитайте отдельно крупные и небольшие заказы.

От сделок к обращениям

Число обращений на одну сделку берут из системы учёта клиентов за прошлый год. На разборе бюджета мы сначала просим выгрузку обращений и сделок за этот период. Из неё берут число обращений за год и число тех, что стали сделками. Допустим, из 100 обращений квалифицированы 25, а сделкой заканчиваются пять. Тогда на одну сделку нужно 20 обращений, а на план года нужно 400. Если квалифицированных обращений мало, проблема может быть в каналах, и тогда расчёт подскажет, где искать.

Длинная сделка сдвигает расчёт во времени. Это легко упустить. При сделке около полугода обращения, которые закроются в первом полугодии, приходят ещё в прошлом году. Поэтому бюджет года частично работает на сделки следующего года, а сделки первых месяцев уже оплачены прошлым бюджетом. Вы спросите, что тогда показывать собственнику. Покажите оба числа: обращения для плана этого года и обращения, которые бюджет готовит на следующий год.

Расчёт не сработает, если обращения и их источники не записаны в системе учёта. Тогда число обращений на сделку придётся угадывать, и бюджет унаследует эту ошибку. Сначала договоритесь с продажами записывать каждое обращение с источником, датой, этапом и причиной отказа. Бюджет этого года посчитайте по оценке продавцов и так его и подпишите, а через полгода пересчитайте по данным системы учёта.

Стоимость обращения по каналам

Последним звеном расчёта идёт стоимость обращения в каждом канале. Её считают по прошлому году: расходы канала делят на число обращений из него. Допустим, выставка дала 120 обращений по 25 000 ₽, контекстная реклама 200 обращений по 10 000 ₽, рассылки и вебинары 80 обращений по 12 500 ₽. Средняя стоимость обращения тогда выходит 15 000 ₽.

У каждого канала есть предел числа обращений, поэтому план вдвое больше прошлогоднего может не уложиться в прежнюю стоимость. Проверьте, сколько обращений каждый ваш канал дал за год, и распределите нужные обращения с этим запасом. Стоимость привлечения клиента считают отдельным показателем, а для расчёта бюджета хватает стоимости обращения.

Нужные 400 обращений при средней стоимости 15 000 ₽ стоят 6 млн ₽. Вместе с отдельной строкой на узнаваемость, допустим, в 2 млн ₽ бюджет года выходит около 8 млн ₽, или 2,7 % выручки компании из примера. По опросу iTrend и Go-to-Market Academy ИТ-поставщик такого размера потратил бы от 1 до 5 % выручки, то есть от 3 до 15 млн ₽. Разброс в пять раз, и ни одна из этих сумм не говорит, на что пойдут деньги. Весь расчёт помещается в одну таблицу.

Отдельная строка на узнаваемость

Часть работы маркетинга окупается позже года, и по обращениям этого года её не оценить. Ваш заказчик с длинной сделкой меняет поставщика редко, поэтому в каждом году к выбору готова только часть компаний сегмента. Остальные выберут позже и скорее начнут с поставщиков, которых уже знают по рекламе и публикациям. По исследованию «Динамики» 2026 года, работу с брендом и узнаваемостью ключевой статьёй бюджета называют 29 % промышленных предприятий, привлечение заявок называют 28 %. Если смешать узнаваемость с привлечением, её стоимость обращения выглядит плохо, и при первом сокращении её снимают целиком. Поэтому узнаваемость считают отдельной суммой.

Сумму считают той же логикой, что и основной бюджет. Выпишите выбранные сегменты, число компаний в каждом и людей, которые в этих компаниях влияют на решение. Когда мы считаем такую строку с командой компании, список людей обычно просим у отдела продаж. Затем решите, сколько раз за год каждая компания должна встретить вас на мероприятии, в отраслевом издании или в охватной рекламе, и посчитайте стоимость этих контактов. Получится сумма с понятной задачей, и её можно сравнить с прошлогодними расходами на мероприятия и публикации. Отдельная строка видна при сокращении бюджета, и урезать её вы сможете осознанно.

Допустим, компания из примера выбрала сегмент из 300 машиностроительных заводов. На выбор системы учёта в каждом заводе влияют три человека: главный инженер, руководитель ИТ и финансовый директор. Каждый из 900 человек должен встретить компанию четыре-пять раз за год. Для этого ей хватит выступления на отраслевой конференции, четырёх публикаций в отраслевом издании и охватной рекламы на список заводов. Если конференция обходится в 1,2 млн ₽, публикации в 300 тыс. ₽, а реклама в 500 тыс. ₽, строка на узнаваемость составит 2 млн ₽. Эта сумма и стоит в таблице расчёта.

Такой расчёт не сработает, если возможных заказчиков в рынке несколько десятков. Тогда узнаваемость сливается с работой по каждой компании из списка, и каждую из них ведут отдельно, по своему плану контактов. Такой подход называют маркетингом ключевых клиентов (ABM). Строку в этом случае считают по списку компаний и числу контактов с каждой, а охват отдельно не планируют.

Процент как отправная точка

Расчёт снизу вверх требует своей истории сделок, и бывает, что её нет. Если у вас новая компания, новый продукт или новый рынок, данных нет ни о числе обращений на сделку, ни о стоимости обращения. Тогда процент от выручки или ориентир похожих компаний становится разумной отправной точкой. Он задаёт потолок расходов на первый год. Задача этого года в том, чтобы записать каждое обращение и каждую сделку, а следующий бюджет посчитать уже от плана продаж.

Допустим, компания из примера выходит к логистическим компаниям, где у неё пока нет ни одной сделки. Такой выход часто начинают с одного-двух пилотных проектов, и до них маркетинг работает без опоры на цифры. Для нового сегмента она берёт ориентир из опроса ИТ-компаний и ставит потолок около 3 % от выручки, которую надеется там получить. Каждое обращение из логистики продажи записывают с источником и причиной отказа. Через полгода у компании есть первые числа обращений на сделку и стоимости обращения по каналам. С ними следующий бюджет на этот сегмент считают снизу вверх, как основной.

С новым рынком сначала решают, кому и что продавать. В разработке маркетинговой стратегии бюджет идёт последним из выборов: сначала рынки и клиенты, потом каналы и показатели, потом деньги. Если начать с суммы, её разложат по привычным каналам, и новый рынок получит то, что останется. Тогда через год компания не поймёт, плох ли рынок или ему просто не хватило денег. Если же сумма посчитана под выбранный рынок, по итогам года видно, какое звено расчёта не сработало.

Процент полезен и как сверка. Если ваш расчёт снизу вверх даёт сумму в разы больше средней доли у похожих компаний, проверьте сам план продаж. Возможно, новой выручки в нём больше, чем рынок может дать за год, или конверсия прошлого года была случайно низкой. Сверка не поможет, если похожих компаний в опросах нет. Тогда сравнивайте расчёт с фактом прошлого года по вашим каналам.

Бюджет становится понятным собственнику

Когда бюджет посчитан от плана продаж, собственник видит, сколько новых сделок и обращений стоит за суммой и какая её часть работает на следующие годы. Спор о бюджете переходит с вопроса «много или мало» на вопрос, реалистичен ли ваш план продаж. Проверить это можно до утверждения бюджета. Когда маркетинг приносит цифру на следующий год, задайте к ней три вопроса:

• Какую новую выручку и сколько новых сделок должна принести эта сумма?
• Сколько обращений нужно на одну сделку и откуда взято это число?
• Какая часть суммы идёт на узнаваемость и в каких сегментах?

Посчитанная сумма держится весь год, если план под неё пересматривают каждый квартал. Без пересмотра годовой маркетинговый план перестаёт работать, и сумма теряет связь с продажами. Бывает и так, что расчёт упирается в каналы. Стоимость обращения по ним неизвестна, или каналы прошлого года не дают и половины нужных обращений. Тогда сначала нужны каналы, связанные с продажами. В интернет-маркетинге мы подбираем такие каналы под план продаж и считаем стоимость обращения в каждом из них.